上世纪40年代，一位勤工俭学的加拿大留学生在美国通用汽车公司做了一位业务员。而正是这一年，通用汽车的销量产生了极大的下滑，当时的公司总裁阿佛雷特小斯隆经过一番调查后确定问题出现在销售力量上。
阿佛雷特小斯隆在抽看了一些业务员的个人销售状况后，他发现业务员们的个人销售状况有很大的差异。阿佛雷特小斯隆开始把目光停在了那些销量多的业务员身上，他决定挑选出这些业务员来，由他亲自进行有的放矢地特别培训，为公司打造最优秀的业务精英。
那位加拿大留学生因为销售业绩也比较不错，所以也很荣幸地被总裁选中，成为受训业务员中的一位。第一天的培训课程结束后，这位加拿大留学生来到阿佛雷特小斯隆的面前说：“如果是为了提高汽车的销量，您这样做恐怕并不会取得明显的改观！”
“我把你们这些公司最好的业务员培养成最优秀的精英，如果销量还不会有明显的改观，那只能说明你们太让我失望了！”阿佛雷特小斯隆说。
“从个人的角度上来说，我非常庆幸自己能够接受您的培训，但是从客观来讲，与其是培养我们，不如找出那些业绩最少的业务来培训！”
阿佛雷特小斯隆简直不相信自己的耳朵：“你觉得培养那些最差的业务员会更有意义吗？”
加拿大留学生并没有马一回答，第二天一早，他提着一只不知道从哪儿弄来的小木桶来到了总裁办公室。那是一只很奇怪的木桶，周围一圈的木板不像别的木桶那样齐平，而是各有高低，最让人奇怪的是，在那些长的木板上，还一块接一块钉着许多能使它们变得更长的小木板。
他对阿佛雷特小斯隆说：“这只木桶的主人告诉我说他在不断为那些长板加长，希望能提高这只木桶的容量，然而无论他多么努力，他的木桶却总是无法装下更多的水，您能帮他出个主意吗？”
“这简直太荒唐了！无论把那些长板加得多长，这只木桶的水也只能装到最短的那块板为止，接着加再多的水都流失掉，真要增大木桶的容量，唯一的办法就是加长那些最短的木板！”阿佛雷特小斯隆觉得这只木桶的主人和眼前这位异国小伙子简直是有意思极了。
“可是总裁先生，您在公司的管理上，不正是采用了那位木桶主人的做法吗？”加拿大留学生说。
“我正在为那些长板加长？”阿佛雷特小斯隆不解地问。他对眼前的木桶和这位小伙子产生了极大地兴趣。
“对，因为您正在不遗余力地栽培那些最优秀的业务精英！可是一个公司其实就是一个木桶，公司的集体力量就等于是木桶的容量，它并不是靠几个特别优秀的精英骨干可以体现出来的！所以现在您真正要做的是努力培养那些业绩最少的业务员，只有这样，整个公司的容量才能得到真正的提高！”
“努力培养那些业绩最少的业务员，换句话说就是为木桶加长那些最短的板？”听了这一番话后，阿佛雷特小斯隆若有所思起来。在当天，他就做出了一个新决定：让业绩最少的那一部分业务员接受最好的培训！两个月以后，公司的汽车销量不仅很快得到回升，甚至大大超过了原来的水平！而从那以后，“给最短的板加长”这个原则一直被通用公司沿用，而正是在这种原则中，“世界最大汽车公司”的宝座也让通用汽车在横跨两个世纪的几十年中无人可以动摇！
这位加拿大留学生，就是后来先后取得华盛顿州立大学学士和教育哲学博士的美国著名管理学家，现代层级组织学奠基人劳伦斯彼得。而当初他向通用汽车提出“加长最短的板”的建议，就是后来他最具代表性的管理学说之一的“木桶理论”。
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