对于很多中国企业家来说，能做成一家在美国上市的公司，那可是事业成功的重大标志。不过对于汉庭创始人季琦来说，就显得算不上什么了。他用了10年时间，创造了3家市值过10亿美元的企业——携程、如家、汉庭。
对于季琦来说，财富的累积是一回事，享受快活日子是另一回事，两者并行不悖：住二手公寓，穿Timberland，休息时看碟打游戏。他还出席现在财富脱口秀节目《波士堂》，笑眯眯做嘉宾，享受着名声带来的快感。
在上海交通大学读书时，季琦曾经拼命读了一些哲学宗教类书籍，试图去琢磨点人类活着的终极目的这一类深刻的问题。对于一个机器人专业的工科研究生来说，这个问题显得有些突兀。
这种人生的突兀感一直延续了下来。他的人生轨迹与常人眼中的正常模式都一再交错：学机器人专业的毕业干起销售、做旅游网站却以订房为主、做互联网结果经营起酒店、公司终于在美国上市时马上又退出自己冒风险重新创业。
季琦的这一系列“折腾”，与其说是创业激情在诱惑他，倒不如说他一直在试图努力掌握自己的命运。
季琦曾经以美国“创业狂人”吉姆·克拉克自比，不过他也曾说过：“对我来说，到汉庭，我要画上个感叹号，把它作为我这一生事业和人生的高峰和顶点，把我的创造力通过这个感叹号刹住。”
从携程开始的传奇
讲起携程的故事时，季琦的口气显得有些轻描淡写：“那是凭着一份能够讲得通的商业计划书，就可以融到钱的年代。”
不过IDG敢拿出真金白银给这个团队，并不只是因为一个漂亮的计划书，“携程四剑客”这个团队的经历让风投有了坚持下去的底气——季琦有技术背景，办携程时就已经创办了协成公司，还被评选为上海市高科技企业；梁建章是Oracle公司的骨干，懂管理；沈南鹏是德意志银行高管，精通财务；范敏干脆就是一个国有酒店老总，对旅游和酒店更是驾轻就熟。
这是一个堪称“梦幻团队”的组合，而且他们模仿的美国样板公司Expedia也已经是成功榜样。不过在互联网刚刚起步的中国，大部分人还是看不懂携程的模式。
季琦和他的伙伴们琢磨过代理门票。一个经典的段子是他们争取到了上海龙华寺新年敲钟门票的网上分销权，遗憾的是没有谁能理解他们到底在干什么，票没卖出去，公司员工新年夜顶着寒风去街上卖票，还差点被当成票贩子抓起来。
他们试过在网上卖旅行团、机票，都没能成功，Expedia能成功也是因为美国各项配套都已经很完善，互联网作为一个打通各项元素之间障碍的工具，很快就能发挥作用，而在中国，各项工作才刚刚开始。
不过柳暗花明又一村，携程很快就在订房市场上找到了自己的位置。同一时期，进入这个领域的公司还有很多家，甚至投资人都会多投几家做对冲求安稳。
作为总裁，季琦考虑进入这个行业，除了之前的探索没有带来回报之外，他还受到了中旅银建副总经理龙远照的影响。龙在一次研讨会发言指出，网络对传统旅行社还是有影响的，首先受到冲击的是订房和订票业务。这两项服务过去给旅行社带来了不少收入，可现在随着信息流通的加快，这两块都没得做了。
看起来进入了一个能充分发挥网络优势的领域，可携程又是一个跟随者，在唯快不破的市场里，季琦充分利用了互联网企业融资上的优势，很快以高溢价收购了当时最大的订房公司现代运通。
能够熬过互联网的第一次寒冬，在季琦看来和他们团队务实的风格关系紧密。他说：“我们几个创始人，始终坚信做企业一定要赚钱，光靠点击率和风险投资的钱来维持企业不靠谱。这也是我们公司从一开始就拼命寻求盈利模式的原因。在碰上互联网泡沫破灭的时候，我们误打误撞的正好是“鼠标加水泥”（互联网——订房中心）的模式。”
1999年携程就有了800个预订电话；2000年确立了绕开支付与配送的酒店预订模型；2002年就实现了盈利。待到资本市场开始回暖的时候，携程第一个冲出去，2003年12月在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美金。
接下来的就是如家的故事，这是季琦今天提起来都会略带一点伤感的回忆。
携程上市前最后一次融资后，公司存有大量的现金，这或许是创始人性格所致，存粮食好过冬。不过看着账上的资金，他们也都觉得肉疼——这都是以稀释公司原始股东股权为代价换来的。
有了钱，就要想办法投出去换更大的回报。通过对携程订房数据的分析，他们发现大城市里便宜的酒店卖得最好，可是携程上偏偏就这种类型酒店最少，而且少数几家酒店也只肯卖少量的房源给携程。
没有房子怎么办？几个说起来也是在搞互联网的人开始琢磨去做上游，开始自己做酒店。
如家就这么诞生了，尽管经历了从加盟到直营的艰难转型，但经济型酒店的模式自如家起开始在中国大地遍地开花。
在季琦看来，如家能够成为开风气之先者，并不是没道理的：“在传统行业引入风险投资。现在好像没有什么稀奇的，那个年代风投大多学习硅谷模式，关心技术和IT，很少投资酒店这种传统的行业。我们一开始就设计好，经过若干轮融资，准备上市，达到我们将多余现金利益最大化的目的。我们将互联网行业“快鱼吃慢鱼”的提法带到酒店业，讲求速度和效率，而不是步步为营、按部就班。同时引入许多现代管理工具和手段：ERP系统，基于平衡计分卡的绩效考核等等。”
把握自己的命运
非典成为季琦人生的风水岭。
在非典阴云下，酒店业遭到致命打击，不论是公司内部还是公司外部，都有声音说应该控制风险，收缩战线。作为CEO，季琦的看法是，风险也是机会，如果能利用这次危机，扩大规模，就能为日后长远发展奠定坚实基础。
争议为他日后的出走埋下了伏笔，2004年，公司朝着上市的方向大踏步迈进，一切看起来越来越好，而董事会却决定用职业经理人孙坚代替创业者季琦。
沈南鹏曾公开谈到，请走季琦是“如家做得最对的一件事。他可以创办如家，但当如家发展到一个高峰，需要从20家、30家扩张到200家的时候，就需要有一个懂得连锁经营的职业经理人来统领企业。”
对此，季琦在《波士堂》节目中，对于“携程四剑客”，他称沈南鹏为“沈先生”，其他两人均直呼其名。
两年的禁止进入同业时期后，季琦又杀回酒店业。一个朋友问他：“中国未来可以容得下几家大型经济型连锁酒店？”季琦说四五家是至少的吧。朋友又问：“中国有人比你更熟悉经济型酒店行业吗？”他想了想：“我不敢说是惟我一个，但也是其中之一吧。”
于是，他又重新杀进了这个竞争已经高度白热化的行当。
和竞争对手相比，汉庭的特色在于服务更为精细，季琦不无得意地在博客上总结成功之道：“不再用比较卡通和张扬的彩色色块，而是改为较为沉静平和的温馨风格；时尚简约的专利卫生间；光纤接入、双网口、公共区域无线覆盖的升级互联网服务；房卡、会员卡、梯禁门禁的一卡通；不用退房的“无停留离店”；有利于颈椎的荞麦枕头；有格调的印象派油画……汉庭快捷俨然是老版经济型酒店的升级版。“在选址上和其他品牌错开，我们要进入中心城市的中心位置，以长三角为主，逐步向渤海湾和珠三角发展。一开始就将最主要的经济地区连成子网络，对于商务客人来说比较方便。”
对于他个人来说，这一次是真正掌控了自己命运。柳传志告诉他：“公司要有主人。”创始团队始终掌握了五成以上的股份。
金融危机时，季琦自己掏钱追加购买公司股份，为的是给投资人和公司员工以信心，事后经历显然说明，这是他做的最划算的一笔投资。
对于未来，季琦从来没有表达过要做新事业的决心，在经济型酒店行业搞“微创新”成了他眼下最重要的工作。
毕竟，这一次，他终于成了公司的主人。
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